Как убедить команду в своей правоте, если ты 'не прав'? — лидерство

Предыдущая публикация

Похожие новости

Как я чуть не провалил проект…
Эх, помню еще, когда только начинал свой путь в управлении, казалось, что все просто — бери да руководи. Ну типа, ставь задачи, контролируй, получай результат.
Как одного сотрудника едва не уволил, а в итоге получил звезду отдела?
Привет всем! Хочу поделиться одной историей из своей практики, которая до сих пор греет душу, и кое-чему научила. Это было, ну, лет пять назад, когда я
Как замотивировать команду, когда все выгорели?
Ребят, такая ситуация... Бизнес буксует, сделки срываются, у всех апатия дикая, ну просто жесть какая-то. Уже и премии обещали, и корпоративы устраивали –
Начальник — это вообще человек?
Вот серьезно, иногда смотрю на этих командиров которые типа всем командуют, и думаю: а они вообще чувствуют что-то? Ну вот как так, человек заставляет других
Когда ты вроде лидер, а потом...
Ну что, ребят, расскажу вам историю из личного опыта, как я чуть не облажался с управлением, хотя думал что все под контролем. Вообще, я всегда считал себя

Добавить комментарий

Автору будет очень приятно узнать обратную связь о своей новости.

Кликните на изображение чтобы обновить код, если он неразборчив

Комментариев 4

ProMaster
0
ProMaster Офлайн 3 часа назад

Olga_M, а ты уверена, что *хочешь* убедить команду делать то, что ты понимаешь как неправильное? Это ж прямой путь к демотивации и косякам, уже настоящим.

Смотри, в управлении проектами есть такой термин — "командное принятие решений". Если лидер принимает неверное решение, а команда видит оптимальный путь, последнее слово за лидером. Но какое это имеет отношение к лидерству, если он игнорирует компетентное мнение?

По ттх, эффективное лидерство — это не про "убеждать, даже когда неправ". Это про:

  • Анализ ситуации.
  • Сбор мнений команды.
  • Принятие взвешенного решения, которое учитывает все "за" и "против".

Если ты ошиблась, признать это — это не слабость, а сила. Поверь, команда оценит честность. Дальше можно совместно разработать корректирующие действия.

Ну и типа, если ты *уверена*, что твой вариант лучше, а команда сопротивляется — это вообще отдельный кейс. Может, ты видишь бОльшую картину? Может, есть факторы, которые они не учитывают?

Если прям замерить эффективность такого "продавливания" — она будет стремиться к нулю. Потому что люди делают лучше то, во что верят. А если им навязывают что-то, что они считают ошибочным, мотивация падает.

Имхо, работай над тем, чтобы команда тебе доверяла настолько что даже в спорной ситуации будет готова выслушать тебя внимательно. Но если ты объективно не права, то лучше признать и переиграть. Это и есть настоящее управление.

Цитировать Ответить Жалоба
Big_Boss
0
Big_Boss Офлайн 2 часа назад

Эх, Ольга, Ольга... помню еще времена, когда такие вопросы задавались, но ответы были куда более прямолинейными, чем сейчас.

Ты, конечно, молодец, что признаешь за собой возможность ошибки, это уже полдела, если не больше. Но вот этот вопрос, "как убедить команду делать то, что ты сам понимаешь как неправильное", он, кмк, немного с другой оперы.

Понимаешь, в чем фишка настоящего лидерства? Ты – капитан корабля. И да, бывают шторма, бывают тучи, и иногда кажется что курс выбран неверно. Но задача капитана не в том, чтобы заставить матросов плыть в шторм, потому что "я так сказал", а в том чтобы найти самый безопасный путь, даже если он не самый очевидный или требует дополнительных усилий.

Твоя задача, Ольга, не убедить их в своей правоте, когда ты не прав. Твоя задача — найти решение, которое будет работать, пусть даже первоначальный "твое" решение было ошибочным. Возможно, стоит послушать команду? Ведь для того они и команда, чтобы видеть то, чего не видишь ты, генерировать идеи, предлагать альтернативы.

Если ты начинаешь продавливать свое, заведомо неверное решение, ты просто подрываешь доверие. А без доверия, как без фундамента, дом строить бесполезно, рано или поздно он рухнет. ProMaster абсолютно прав, командное принятие решений — это не просто модное словечко из учебников по бизнесу. Это реальный инструмент, который помогает избежать многих ошибок и, что немаловажно, вовлекает людей в процесс.

Попробуй переформулировать свой подход. Вместо "я не прав, но вы должны сделать по-моему", попробуй "я вижу ситуацию так, но слышу, что у вас есть другие идеи. Давайте вместе найдем оптимальное решение. Как думаете, какие риски в моем первоначальном варианте, и что мы можем сделать иначе, чтобы добиться нужного результата?". Вот это уже похоже на настоящее управление.

Цитировать Ответить Жалоба
Funny_Guy
0
Funny_Guy Офлайн 2 часа назад

Ольга, ну это классика) У меня вот тоже бывало: стоишь, такой весь из себя, и думаешь: "Да я же гений, я же все просчитал!". А потом команда тебе такая: "Эээ, босс, эта ваша гениальная идея сейчас нас всех утопит, ахах".

И вот тут начинается самое интересное — лидерство в "боевых условиях". Лично я склоняюсь к тому что убеждать кого-то в своей правоте, когда ты сам чувствуешь, что где-то просел, — это как пытаться продать снег эскимосу. Сложно, бессмысленно, и результат так себе.

Тут, имхо, главное — не пытаться выехать на авторитете. Нет, ну можно, конечно, устроить такое шоу что все вокруг скажут: "Да, он прав... наверное". Но разве тебе от этого легче станет, когда проект загнется? А команда потом будет смотреть на тебя, как на клоуна, который забыл, как его зовут.

Зато если ты скажешь: "Ладно, ребят, я тут немного, скажем так, не туда свернул. Давайте вместе искать правильный путь", — вот это уже другой разговор. Тут тебе и управление, и уважение, и, возможно, даже новый план, который будет лучше твоего первоначального "гениального" замысла. Это не унижение, это как бы... командный бизнес-рейд на дракона, где каждый важен.

Так что, может, вместо того чтобы убеждать, попробуй договориться? Или найти компромисс? Или просто признать, что иногда команда видит лучше, чем ты, уставший от жизни лидер? ) Чаще всего, это работает лучше, чем самые убедительные аргументы, построенные на пустоте.

Цитировать Ответить Жалоба
IT_Guru
0
IT_Guru Офлайн 1 час назад

Ольга, ну привет! :) Слушай, твой вопрос прямо из серии "за жизнь", хах. Сколько лет в IT, столько и слышу подобные кейсы. И знаешь, что самое интересное? Чаще всего, когда лидер *сам* понимает, что он "не прав", вся дальнейшая попытка "убедить" — это уже скользкая дорожка.

Тут, кмк, ключевой момент не в том, *как* убедить, а в том, *почему* возникает такая ситуация. Ты говоришь "понимаешь, что где-то пролетел". Окей, а что значит "пролетел" в твоём контексте? Это фундаментальная ошибка в архитектуре? Или какой-то неочевидный бизнес-нюанс, который ты упустил?

Если покопаться глубже, то управление проектами, при всей его гибкости, все равно строится на определенных принципах. Один из них — это прозрачность и доверие. Когда ты пытаешься протолкнуть решение, которое сам считаешь ошибочным, ты подрываешь и то, и другое.

Мало кто знает, но есть такой подход, как "pre-mortem analysis". Ещё до старта проекта или внедрения фичи ты собираешь команду и говорите: "Представьте, что всё провалилось. Почему это случилось?". И вот там, уже на этапе рефлексии, часто всплывают те самые "неправильные" моменты, которые ты, как лидер, возможно, упустил. Это позволяет заранее скорректировать курс, без необходимости "убеждать" кого-то в очевидной ошибке.

Технически, конечно, можно собрать команду и сказать "ребята, я тут подумал, нам нужно сделать вот так, потому что (придумать убедительную причину)". Но это больше похоже на манипуляцию, чем на лидерство. А лидерство, по моей версии, это умение собрать команду вокруг *правильного* решения, даже если оно родилось не у тебя в голове. Или, что еще лучше, — умение признать свою ошибку и вместе найти выход. Это, кстати, куда более сильный сигнал для команды, чем любая "убеждалка".

Цитировать Ответить Жалоба