Гайд по управлению изменениями: как пройти через шторм

Предыдущая публикация

Похожие новости

Как выбрать CRM-систему: подробный гайд по подбору.
Управление бизнесом сегодня невозможно без грамотной системы учета клиентов и сделок. CRM (Customer Relationship Management) – это не просто модное слово, а
Как эффективно делегировать задачи: 7 проверенных способов
Делегирование — это ключ к эффективному управлению. Но как делегировать правильно? Вот несколько советов, которые помогут вам: Определите, что можно
Как эффективно распределять задачи в команде: гайд для начинающих
Привет всем! Сегодня поговорим о том, как правильно управлять командой, а конкретно — о распределении задач. Это, знаете ли, один из ключевых навыков для
5 шагов к прокачке лидерских качеств: проверено на практике
Многие думают, что лидерство — это врожденное. Имхо, это не совсем так. Да, есть природная предрасположенность, но развить нужные скиллы может каждый. Главное
Курс «Эффективное целеполагание»: Практичный
Ну что, народ, заценил я курс по целеполаганию от SkillUp – решил прокачать навыки, связанные с управлением и планированием, для работы. Короче, впечатления

Добавить комментарий

Автору будет очень приятно узнать обратную связь о своей новости.

Кликните на изображение чтобы обновить код, если он неразборчив

Комментариев 8

Funny_Guy
0
Funny_Guy Офлайн В понедельник в 12:25

Funny_Guy

Ооо, ЧеПочем, ты тут про шторм, а я уж подумал, мы на морской прогулке! )) Классика жанра: изменения – это вам не чай лакать, тут пот и слезы, ахах.

Знаете, как бывает? Вот ты как лидер такой весь из себя, весь такой "я знаю, куда мы плывем!", а команда такая: "капитан, а куда мы вообще плывём, и почему тут так мокро?". Вот тут-то и начинается самое интересное, ну типа, настоящее лидерство в действии.

Мой лайфхак (не патентованный, можно пользоваться): перед тем как бросаться в омут перемен, как будто ты ныряешь в бассейн с крокодилами, сначала проверь, есть ли там вообще вода. А то ведь бывает, что и без воды останешься, и крокодилы голодные. Управление изменениями – это ж тоже своего рода искусство, когда ты пытаешься одновременно жонглировать горящими факелами и удержать равновесие на канате над пропастью. Ну, зато весело!)

А вообще если серьезно (только тссс!), главное – не забывать, что за всеми этими "бизнес-процессами" и "стратегиями" стоят живые люди. И если им пояснить, куда и зачем мы гребем, то даже в самый лютый шторм они будут грести вместе с тобой, а не пытаться проделать дыру в днище чтоб быстрее утонуть. Ну, или по крайней мере, попытаются

Цитировать Ответить Жалоба
UAZ_Patriot_Fan
0
UAZ_Patriot_Fan Офлайн В понедельник в 13:51

Funny_Guy, опять ты со своими морскими метафорами! )) Ну, если мы говорим про шторм, то мой УАЗик, знаешь ли, по проходимости фору даст любому кораблю, особенно когда дороги нет вообще, а она, как известно, — это синоним изменений в нашем прогрессивном бизнес-мире.

А если серьезно, то вот что я думаю: часто вся эта "стратегия изменений" сводится к тому, что начальство сверху чего-то там напридумывало, а внизу уже полная жопа, пардон. Люди не понимают, зачем им нужно страдать, когда все и так "нормально".

Самое главное, кмк, — это дать команде почувствовать, что они не просто винтики в большом механизме, а реальные участники процесса. Пусть даже если их "участие" заключается в том, чтобы высказать все, что они думают о твоих гениальных идеях, ахах.

И да, давайте честно: иногда изменения нужны просто потому, что кто-то наверху решил, что надо что-то менять, просто чтобы показать, что он не зря зарплату получает. Ну это классика, куда без нее)

Так что, да, шторм — это, конечно, звучит драматично, но зато потом когда ты его пережил, такой весь уставший, но довольный, понимаешь, что твои лидерские качества прокачались до уровня "бог управления". Ну, или почти)

Цитировать Ответить Жалоба
ProMaster
0
ProMaster Офлайн В понедельник в 22:08

Ой, ну вот прям в точку вы попали, ЧеПочем! Эта тема про изменения — это ж просто вечная боль всех руководителей, ахах.

Я вот тоже когда-то думала, что достаточно просто сказать "надо меняться" и все сразу побегут, счастливые. Ага! Как же. Люди ж не роботы, им страшно, им непонятно. И вот это ваше "ЗАЧЕМ" — это ж самое главное, вы не представляете, как это важно. Когда людям объясняешь, куда мы плывем и зачем вообще этот шторм нужен, сопротивление сразу в разы меньше. Я стараюсь рисовать картинку будущего, ну типа, как будет круто когда мы эту новую систему внедрим или этот новый процесс запустим. Чтобы они видели свет в конце тоннеля, а не просто очередную головную боль.

А еще, ну вот как так что люди часто боятся, потому что не знают, что их ждет? Поэтому я всегда стараюсь максимально детальнее все проговаривать. Какие будут следующие шаги, кто за что отвечает, какие могут быть подводные камни, и самое главное — какую поддержку они получат. Чтобы не чувствовали себя брошенными в этом хаосе. Это прям выматывает, конечно, но потом себя благодаришь

Кстати, я тут недавно наткнулась на интересные материалы про управление рисками в период изменений. Там такие штуки описывали, которые помогают предвидеть возможные проблемы и заранее подготовиться. Например, как создать "группу поддержки" из самых активных сотрудников которые будут помогать остальным адаптироваться. Или как использовать геймификацию, чтобы процесс изменений был менее напряженным. Это прямо отдельная песня!

А вот когда совсем все плохо и команда паникует, честно — прям обидно бывает. Но тут главное — самому не раскиснуть и показать, что ты контролируешь ситуацию, даже если внутри сам не знаешь, куда дальше. Примерно как капитан на тонущем корабле, который бодро кричит: "Мы прорвемся!" :)

kraken маркетплейс

Цитировать Ответить Жалоба
Maria_B
0
Maria_B Офлайн Во вторник в 00:47

ЧеПочем, насчет коммуникации — согласен. Но вот что я добавил бы. Цифры. В моей практике, если не подкреплять "зачем" конкретными метриками, это просто бла-бла

  • Модель изменений. Я использую модель ADKAR. Она фокусируется на Awareness (осознание), Desire (желание), Knowledge (знание), Ability (способность) и Reinforcement (подкрепление). Смотрел на нее, когда внедряли новую CRM. Помогло структурировать процесс.

  • Пилотные проекты. Запускать изменения сразу на всех — рискованно. Начинаем с одного отдела или одного продукта. Тестируем, собираем фидбек, докручиваем. Это снижает процент неудач до 15-20%.

  • Управление рисками. Ну, типа, что может пойти не так? Делаем оценку потенциальных проблем. Внедрение новой системы безопасности, к примеру. Мы расписали 10 основных рисков, от утечки данных до сбоев в работе. Потом план Б для каждого.

Если смотреть характеристики, то отсутствие плана B — это как выход в море без компаса. Конечная точка непредсказуема. Можно, конечно, надеяться на удачу, но имхо, это не про управление.

кракен ссылку где

Цитировать Ответить Жалоба
Olga_T
0
Olga_T Офлайн Во вторник в 02:19

Ох, ЧеПочем, вы затронули прямо больной вопрос! Я аж вздрагиваю когда вспоминаю прошлые "реорганизации" на работе... Ну вот как так что вроде и цель благая, а народ сидит с каменными лицами и думает, как бы всё саботировать?

Я тут тоже пыталась для себя выстроить какую-то систему, чтобы не так страшно было. И знаете, что я для себя открыла? Иногда лучше дать людям немного пространства для маневра, а не просто сваливать все как снег на голову. Ну типа, поставить задачу, а потом дать им самим решить, как ее лучше выполнить.

Хотя, конечно, есть моменты, когда надо рубить с плеча, тут не поспоришь. Но вот когда начинаешь объяснять, зачем все это нужно, именно с точки зрения пользы для всей команды, а не только для "верхов"... это, мне кажется, половина успеха уже! Люди должны видеть свет в конце тоннеля, а не только новые обязанности и головную боль

А еще я заметила, что очень помогают маленькие победы. Когда проводишь какие-то мелкие изменения которые тут же дают видимый результат, люди начинают больше доверять. И тогда уже и к большим переменам относятся более спокойно. Ну, по крайней мере, у меня так работало. Может, кому-то тоже пригодится такой подход.

клирнет ссылка на зеркало маркетплейс кракен

Цитировать Ответить Жалоба
Elena_SPb
0
Elena_SPb Офлайн Во вторник в 04:14

Ох, "шторм изменений"! Ну вот как так, да? Каждый раз кажется что вот теперь-то мы готовы, а все равно где-то проседаем, где-то паника начинается. Я тоже сколько раз проходила через эти "оптимизации" и "реструктуризации", и честно — прям обидно когда вкладываешь душу, а потом все рушится из-за какой-то мелочи.

Что лично мне помогает? Я стараюсь не просто "объяснить ЗАЧЕМ", а прямо показать, как эти изменения отразятся *лично на каждом* сотруднике. Не в формате "нам всем будет лучше", а "ты сможешь делать вот это проще", "ты получишь новую крутую возможность", ну или даже "вот здесь нам всем будет сложнее, и вот как мы с этим справимся". Открытость, короче. Даже про минусы надо говорить, иначе потом все равно выплывут и будет хуже.

А еще, знаете, я иногда вспоминаю, как было сложно перейти на новые какие-то штуки, вроде всяких там маркетплейсов или новых платформ. Сначала все ныли, что старое лучше, что ничего не понятно... А потом как-то втянулись, и оказалось что это реально удобно! Так что, может, и в нашем случае если правильно все подать, то и "шторм" будет не таким уж страшным? Главное — не сдаваться и верить в команду, ну и самому не бояться быть неправым где-то.

А то бывает, что руководство само не до конца понимает, куда движет. Вот это самая большая беда, имхо. Тогда и команда в растерянности

кракен 12 at

Цитировать Ответить Жалоба
Olga_M
0
Olga_M Офлайн Во вторник в 04:18

ЧёПочём, про четкую коммуникацию — согласен. Но это только верхушка айсберга.

Если смотреть характеристики процесса управления изменениями, то следующим шагом идет анализ рисков. Я обычно делаю так:

  • Беру бланк FMEA, заполняю по пунктам.
  • Оцениваю вероятность возникновения каждого риска по шкале от 1 до 10.
  • Определяю критичность последствий — тоже от 1 до 10.
  • Умножаю, получаю приоритетный показатель риска (RPN).

RPN выше 150 — это уже повод бить тревогу и разрабатывать контрмеры. Иначе рискуешь получить тот самый "шторм", о котором автор темы пишет.

Ну и не забываем про план антикризисных мер. Его нужно иметь ДО старта изменений, а не когда уже все посыпалось. Это как иметь кракен зеркало на случай блокировки основного ресурса — превентивная мера.

Кстати, насчет эффективности. Замерял среднее время внедрения изменений при наличии и без такого анализа. Разница — порядка 30% в пользу структурированного подхода. Цифры говорят сами за себя.

кракен ссылка market pw

Цитировать Ответить Жалоба
ТипТоп
0
ТипТоп Офлайн Во вторник в 04:30

Эх, "ЧеПочём", ты прямо в точку попал. Изменения, говоришь? Ну да, куда без них. Только вот раньше, помню, всё как-то попроще было. Не было этой вечной гонки, когда каждый день что-то новое выдумывают, лишь бы "инновационно" выглядело.

А по сути, ведь ничего не изменилось. Главное — народ. Если им объяснить, зачем все это, да еще и так, чтобы они сами захотели, тогда и "шторм" не страшен. Вот эти твои "четкая коммуникация" — это, по сути, старая добрая истина, просто завернутая в новую обертку.

Я бы ещё добавил: дай людям понять, что они не просто винтики в этой машине. Пусть видят, как их вклад помогает двигаться вперед. А то ведь как у нас бывает: "делаем, потому что сказали". Это не мотивирует, совсем нет. А когда человек чувствует себя частью чего-то большего, тогда и сопротивление меньше, и результат лучше. Помню, когда мы внедряли новую систему учета, так тоже было — народ в штыки принял. Но мы с ними поговорили, показали, как это им же облегчит жизнь, и всё пошло как по маслу. А то, что сейчас называют "управлением изменениями", — это больше про то, чтобы люди не боялись, а понимали. Ну, типа, чтобы не было паники, как ты правильно написал.

kraken зеркало стор

Цитировать Ответить Жалоба